• پورتال کانون کارآفرینان تهران
  • فارسی
  • انگلیسی

ابزار تداوم رهبری سازمانی

«سوگند ياد می‌کنم»، اين جمله آغازين سوگندنامه اخلاقی معروف به سوگند بقراط است که تمام پزشکان تازه فارغ‌التحصيلان با تکرار آن متعهد می‌شوند که هرآنچه در توان دارند در خدمت حرفه خود برای بهبودی کامل بيماران خود قرار دهند و مهمتر اينکه آسيبی به بيماران خود نزنند.

اما پرسش کليدی اين است که آيا نمی‌توان سوگندنامه يا تعهدنامه مشابهی برای رهبران سازمانی در نظر گرفت؟ سوگندی که نه‌تنها برای پذيرش مسووليت نتايج کسب‌وکار و مدیریت کارکنان بلکه برای پذيرش مسووليت‌های اقدامات و تصميمات فردی کاربرد داشته باشد. در بسياری از سازمان‌ها رهبران قبل از هدايت کارکنان نياز به هدايت خود دارند. 
يکی از شايستگی‌های مهم رهبران سازمانی پاسخگويي آنها است. اين به آن معنا است که در کنار ساير وظايف تعيين شده برای رهبر سازمانی شامل تعيين انتظارات و چشم‌انداز به‌صورت روشن، ايجاد ارتباط شفاف بين اهداف و برنامه‌ها، پيگيری جهت اطمينان از انجام مسووليت‌ها، ارائه بازخورد عملکرد، مربيگری افراد و در نهايت اقدام اصلاحی و پاسخگويي يک وظيفه الزامی است. 
يک رهبر سازمانی به‌عنوان الگو اگر نتواند پاسخگوی مناسبی در قبال اقدامات خود باشد، نمی‌تواند از کارکنان خود نيز چنين انتظار و توقعی داشته باشد. 
يکی از مسائل جدی امروز رهبران سازمانی بی‌اعتنايي به اين ويژگی مهم است، جالب اين است که حتی رهبرانی که اقدامات بزرگی چون انگيزش برای رسيدن به نتايج عالی در توليد، فروش، تامين مالی، شناسايي ريشه‌ای مشکلات کسب‌وکار، مديريت بهره‌ور منابع و ايجاد چشم‌انداز و استراتژی برای سازمان انجام می‌دهند، نيز از اين مساله مستثنی نيستند. 
نبايد فراموش کنيد که به عنوان يک رهبر سازمانی درست مشابه يک ماهی قرمز در يک تنگ آب، ممکن است تصميمات شما مورد نقد و پرسش قرار گيرد. 
معرفی ابزار
اکنون راهکارهايي که می‌توان اتخاذ کرد تا بتوان با دقت نظر بيشتری به عنوان يک رهبر سازمانی پاسخگو بود در قالب ابزار ارائه می‌شود: 
1) همانطور که هر سازمانی نظرات و تصوير سازمانی خود را نزد مشتريان يا سهامداران اندازه‌گیری می‌کند و از نتايج آن برای بهبود وضعيت استفاده می‌کند، به همين ترتيب می‌توانيد از طریق پرسشنامه‌ها و روش ارزيابی 360 درجه فرآيند رهبری خود را اندازه‌گيری کنید و بر اساس نتايج حاصله رفتار خود با ديگران را تنظيم کنيد. 
سعی کنيد منافع سازمان و تيم کاری خود را نسبت به منافع فردی خود ترجيح دهيد. اعتبار و افتخار حاصل از موفقيت‌ها را با ديگران تقسيم کنيد و همه چيز را به نام خود تمام نکنيد. با همه افراد سازمان بدون در نظر گرفتن جايگاه شغلی با احترام رفتار کنيد. سعی کنيد کار تيمی را در سازمان ترويج دهيد و از تصميمات تيم‌های کاری حمايت کنيد. در اين صورت احتمالا نتايج حاصل از ارزیابی ذینفعان شما قابل قبول خواهد بود. 
2) در پايان هر روز کاری و قبل از ترک محل کار، چند دقيقه‌ای به اتفاقاتی که در طول روز داشته‌ايد با دقت فکر کنيد. در مورد اهميت گفت‌وگوهايي که با افراد مختلف داشته‌ايد، جلساتی که حضور داشته‌ايد، نامه‌هایی که دریافت کرده‌ايد و هر اقدام ديگر به خوبی فکر کنيد. 
آيا به رفتارها و اقداماتی که در طول روز داشته‌اید افتخار می‌کنيد؟ آيا می‌توانستيد به شکل بهتری عمل کنيد؟ پاسخ به اين سوالات می‌تواند شما را برای برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری برای روزهای آتی آماده کند. سرمايه گذاری زمانی برای خودارزیابی روزانه، در درازمدت برای شما بسیار مفيد و سازنده خواهد بود. 
3) تصميم بگيريد برای توسعه ديگر رهبران سازمانی خود، مسووليت پذير و پاسخگو باشيد. برای اين موضوع بايد برای آنها نقش يک مربی را ايفا کنيد و برای پذيرش مسووليت نزد آنها يک الگوی تمام عيار باشيد. 
4) وقتی اوضاع در سازمان خوب پيش نمی‌رود، دنبال راه‌حل آن از درون سازمان باشيد. به ويژه اين کار زمانی دشوار می‌شود که ابتدا خود را به چالش بکشيد. مارتين لوترکينگ می‌گويد: «كسي را نمي‌توان از موضع او در زمان آسايش و راحتي شناخت، بلكه معيار شناخت، موضع‌گيري او در گيرودار، چالش‌ها و جر و بحث‌ها است».
5) وقتی اشتباهی رخ می‌دهد، به جای آنکه بپرسید« چه کسی مقصر است؟» بهتر است از کارکنان خود سوال کنيد«از اين اشتباه چه درس‌هایی می‌توانيم بگیریم؟» يا «من برای بهبود اين وضعيت چه کاری می‌توانم انجام دهم؟» 
6) به وعده‌هايي که به کارکنان خود داده‌ايد به خوبی فکر کنيد، سوابق تمامی مصاحبه‌ها، سخنرانی‌ها و صحبت‌هايي که با کارکنان خود داشته‌ايد را ثبت کنيد و به آنها عمل کنيد. فراموش نکنيد عمل نکردن به وعده‌ها، به شدت از اعتبار شما نزد کارکنان کم می‌کند. 
7) وعده‌ها و هدف‌گذاری که برای خود داشته‌ايد نيز بسيار مهم هستند. آيا شما هر روز براساس ارزش‌های فردی خود عمل کنيد؟ سعی کنيد به‌طور روزانه ميزان انحراف خود را از هدف‌گذاری‌های فردی و سازمانی، کنترل و وضعيت را بهبود دهيد. 
8) مولير نمايشنامه‌نویس فرانسوی قرن هفدهم می‌گويد: «ما تنها برای کارهايي که انجام می‌دهيم مسوول نيستیم، حتی برای کارهايي که انجام نمی‌دهيم نيز مسووليم!». برای مثال به تعويق انداختن يک مکالمه دشوار، يا يک تصميم مهم می‌تواند برای شما بسيار هزينه بر باشد. 
پذيرش مسووليت، بهترين گزينه برای ماندن در شرايط دشوار است؛ چرا که همانند پادزهری در بدنه سازمان عمل می‌کند که کارکنان را از احساس قربانی بودن در شرايط سخت دور می‌کند و موجب می‌شود حتی در شرايط بحرانی از حداکثر انرژی و خلاقيت‌های خود استفاده کنند. مهم‌تر از همه اينکه، نبايد فراموش کنيم هيچ انتخابی جز مسووليت‌پذيری و پاسخگويي برای پيامدهای ناشی از تصميم‌گيری‌ها و انتخاب‌های ما برای بقای سازمان وجود ندارد.



استان ها